Уроки краху Northvolt і межі промислових амбіцій Центрально-Східної Європи

Фото: northvolt.com

Тепер увесь світ може побачити, що майбутнє – у Шеллефтео, а акумулятори, які тут вироблятимуть, зроблять вагомий внесок у перехід до зеленої економіки,

– тріумфально заявляв у 2021 році прем’єр-міністр Швеції Стефан Левен під час офіційного візиту до міста на півночі країни. До цього часу воно переживало не найкращі свої часи. Очільник уряду відвідав будівництво заводу акумуляторів для електромобілів компанії Northvolt.

За повідомленням суспільного мовника SVT, Левен називав тоді проєкт «надзвичайно масштабним» і відзначав швидкі темпи будівництва, попри всю складність поставленого завдання. Він також наголошував, що новий виробничий кластер зміцнить регіон, а розвиток інфраструктури, зокрема залізниці вздовж узбережжя Норрланду, сприятиме залученню промислових інвестицій і допоможе змінити демографічну тенденцію – розвернути напрямок міграції населення на 180 градусів.

Проте вже незабаром оптимізм представників влади почав вивітрюватися, адже компанія Northvolt усе ніяк не могла налагодити виробництво в запланованих масштабах. Кульмінація настала 12 березня 2025 року, коли вона оголосила про банкрутство.

Як трапилося, що проєкт, який від самого початку позиціонувався як символ європейських промислових амбіцій та конкурентоспроможності, зазнав краху й капітулював перед обставинами? І, власне, що це були за обставини?

Щоб зрозуміти причини краху, слід повернутися до початку історії, адже саме амбітний старт сформував високий рівень очікувань, які згодом не справдилися.

Northvolt була заснована 2016 року колишніми керівниками Tesla Петером Карлссоном і Паоло Черутті, які мали відповідний досвід у цій галузі. Компанія мала стати європейською альтернативою азійським виробникам акумуляторів, насамперед китайським, південнокорейським і японським. Здавалося б, Швеція була чи не ідеальним місцем для такого бізнесу завдяки сильній інженерно-промисловій базі, відносно дешевій низьковуглецевій енергії та політичній підтримці цієї ідеї. Останній чинник мав чимале значення, адже і Швеція, і Європа відчували гостру потребу у зміцненні промислової автономії у цій сфері.

Пандемія COVID-19, а згодом повномасштабне російське вторгнення в Україну та низка інших криз, лише загострили увагу до вразливості глобальних ланцюгів постачання та ризиків надмірної залежності від іноземних виробників.

І спершу все йшло дуже добре. Проєкт залучив мільярди доларів інвестицій, підтримку Volkswagen та інших великих промислових гравців, а також значні кредитні ресурси.

Однак амбіції виявилися більшими за виробничі можливості компанії. Northvolt зіткнулася з проблемами масштабування виробництва, затримками в постачаннях, високими витратами та труднощами з досягненням запланованих обсягів виробництва акумуляторних елементів належної якості.

Ситуацію ускладнювали залежність від спеціалізованого обладнання, виробничих технологій і кваліфікованих кадрів, а також брак досвіду, необхідного для досягнення масштабів і ефективності азійських конкурентів. Додатковими перешкодами були тривалі процедури погодження промислових проєктів, дотримання екологічних вимог і отримання дозволів. Усе це гальмувало нарощування виробництва, збільшувало витрати й посилювало фінансовий тиск на компанію. Водночас вона продовжувала розширюватися, інвестуючи в нові об’єкти в Європі та Північній Америці, ще не вийшовши на рівень стабільного виробництва.

Така стратегія потребувала дедалі більше капіталу саме тоді, коли ринок електромобілів сповільнювався, а китайські виробники завдяки масштабам виробництва та нижчим цінам аж ніяк не збиралися поступатися своїми позиціями. У червні 2024 року BMW скасувала замовлення на акумулятори вартістю близько 2 млрд. євро через нездатність Northvolt виконати поставки вчасно. Це стало одним із найпомітніших сигналів того, що проблеми компанії вже загрожують її комерційним перспективам.

У вересні 2024 року компанія оголосила про скорочення 1 600 робочих місць і перегляд планів розширення. У листопаді 2024 року Northvolt AB разом із кількома дочірніми компаніями подала заяви про захист від кредиторів за процедурою Chapter 11 у США, сподіваючись реструктуризувати борги та залучити нове фінансування. Проте врятувати материнську компанію не вдалося: 12 березня 2025 року Northvolt AB оголосила про банкрутство у Швеції. Загальні боргові зобов’язання компанії перевищували 8 млрд. дол. Виробництво на її головному заводі в Шеллефтео згодом зупинилося після того, як у травні компанія втратила останнього клієнта.

Саме містечко знову почало втрачати населення, а муніципальні проєкти з будівництва житла, розраховані на приплив працівників підприємства, були заморожені.

Наступним етапом стала боротьба за збереження того, що залишилося від промислової інфраструктури комплексу. Американська компанія Lyten, яка розробляє акумулятори на основі літієво-сірчаної технології, почала скуповувати активи збанкрутілого європейського виробника у Швеції та за її межами. У жовтні 2025 року вона завершила придбання дослідницьких і виробничих потужностей заводу систем накопичення енергії Northvolt Dwa в Гданську, а в лютому 2026 року – шведських активів, включно з головним виробничим майданчиком у Шеллефтео та дослідницьким центром у Вестеросі. Тепер Lyten планує налагодити стабільне комерційне виробництво акумуляторів у Шеллефтео у 2027 році, поступово збільшити штат приблизно до 600 працівників (на піку діяльності Northvolt у місті працювало 4 тисячі осіб) і розширити постачання батарей для систем накопичення енергії та промислових потреб. Втім, реалізація цих планів залежатиме від темпів запуску виробництва та залучення клієнтів. Отже, історія зі шведським підприємством не завершилася повним зникненням його промислової спадщини, але амбітний проєкт створення європейського конкурента китайським виробникам зазнав краху.

Однак історія Northvolt не вкладається ані в просту розповідь про провал зеленої політики, ані в пояснення, за яким компанія стала жертвою китайської конкуренції. Її крах став наслідком поєднання кількох чинників: структурної залежності Європи від азійського виробництва, помилок корпоративного управління, фінансової логіки швидкого зростання та надмірних очікувань, які суспільство покладало на одну компанію.

Історія Northvolt – це також не доказ того, що Європа втратила здатність конкурувати у високотехнологічних галузях. Радше вона спонукає замислитися, чому одні промислові амбіції перетворюються на довгострокову технологічну перевагу, а інші розбиваються об обмеження самої європейської моделі розвитку.

Моя ж мета – не написати черговий опус про відсутність у Європі потужного Big Tech чи втрату Старим світом конкурентоспроможності. Приклад нідерландської ASML доводить, що Європа здатна не лише брати участь у глобальних виробничих ланцюгах, а й контролювати критично важливі технологічні вузли. Історія Airbus, своєю чергою, показує, як міждержавна промислова кооперація може створити глобального конкурента американським авіавиробникам. Проте на кожен успішний приклад знайдеться й контрприклад, який демонструє, як чинники успіху одного проєкту можуть стати джерелом проблем в іншому. Показовим тут є Future Combat Air System (FCAS) – спільний франко-німецько-іспанський проєкт винищувача наступного покоління. Суперечки між промисловими партнерами та урядами щодо розподілу робіт, промислових компетенцій і контролю над ключовими технологіями поставили під загрозу реалізацію проєкту, оголивши межі політичної волі до співпраці. Отже, питання навіть не в тому, чи здатна Європа реалізовувати масштабні технологічні проєкти, а в тому, за яких умов вона може перетворювати спільні амбіції на стійкі промислові переваги.

Кейс Northvolt показує, що усвідомлення проблеми відставання – ба навіть розуміння необхідності щось із цим робити – ще не становить «50 відсотків успіху». Інакше кажучи, бажання досягти стратегічної автономії та наявність нібито правильного наративу (зелений перехід, модернізація тощо) не дорівнюють економічній спроможності реалізувати ці амбіції. Навіть якщо йдеться про країну, яка з однаковим успіхом виробляє дешевий журнальний столик або багатоцільовий винищувач четвертого з половиною покоління.

Так само стало очевидним, що розв’язання складної проблеми не забезпечується будівництвом одного, нехай навіть великого, заводу. Цього вже недостатньо, адже Європа конкуруватиме не лише з окремими компаніями та заводами, а й із цілими промисловими екосистемами. Навіть отримавши інвестиції, субсидії та адресну державну підтримку, європейський виробник однаково залежатиме від постачальників сировини й компонентів, доступу до технологій, кваліфікованих кадрів, налагоджених виробничих ланцюгів і достатнього попиту, який дозволить досягти ефекту масштабу. Стратегічна автономія починається не з відкриття заводу, а зі здатності забезпечити його конкурентоспроможну роботу в межах цілісної промислової системи.

Хоч цей випадок і прикрий, він дав змогу замислитися над тим, чим насправді є стратегічна автономія. Чи достатньо того, щоб продукт виготовлявся в Європі, чи справжня автономія передбачає здатність європейських компаній контролювати ключові технології та зберігати власні виробничі компетенції? І що вона означає на практиці, коли йдеться про критично важливу сировину та матеріали: диверсифікацію постачальників, щоб не залежати від одного з них, чи здатність забезпечувати власні потреби завдяки внутрішньому видобутку й виробництву? Де проходить кордон між автономією та автаркією?

Є ще один вимір, який оголила ситуація з падінням шведського концерну, – нерівномірний розподіл ризиків, який уже досліджують соціологи.

На початку проєкту інвестори розраховують на прибуток, уряд – на досягнення стратегічної автономії та технологічного лідерства, працівники – на стабільну роботу, кар’єру та задоволення потреб, описаних у піраміді Маслоу, а муніципалітети – на нові робочі місця, житло, інфраструктуру й розвиток економіки. Громадяни ж країни очікують, що державні кошти та субсидії використовуватимуться виправдано і що з часом вони також стануть бенефіціарами проєкту.

Коли ж проєкт зазнає невдачі, втрати розподіляються нерівномірно. Інвестори можуть розподілити ризики між різними активами або застрахуватися від фіаско, тоді як працівники ризикують втратити роботу, а міста – перспективи розвитку, на які вони покладалися. Для Шеллефтео, яке загалом непогано оговтується від шоку, банкрутство поставило цілком конкретне питання: де закінчується відповідальність приватного бізнесу й починається відповідальність держави та місцевої влади?

Адже зрештою модернізація – це не лише питання щодо того, хто отримає прибуток, якщо все вдасться. Це ще й питання про те, хто платитиме за провал, коли щось піде не так.

Історію Northvolt можна прочитувати ще десятками різних способів, зосереджуючи увагу на різних аспектах. Проте особливо повчальним прикладом вона видається для країн Центрально-Східної Європи, зокрема Польщі, які зараз прагнуть перейти від наздоганяльного розвитку до технологічного прориву. Протягом десятиліть економічне зростання країн регіону спиралося на іноземні інвестиції, інтеграцію в європейські виробничі ланцюги, відносно дешеву та кваліфіковану (зокрема мігрантську) працю й ідею перенесення виробництв ближче до західних ринків (nearshoring). Але ця модель поступово вичерпує свій потенціал: залучати іноземні підприємства, чужі технології та капітал – не те ж саме, що створювати та розвивати власні технології.

Водночас суспільства наших сусідів, які наздогнали Захід за рівнем життя й значною мірою перейняли його проблеми, пішли далі: за певних обставин їхні амбіції навіть перевершили західні. Тепер вони обговорюють проєкти, які мають вивести їх до першої ліги країн світу. У Польщі, скажімо, дедалі частіше лунають думки про те, що традиційна модель промислової політики, яка забезпечувала економічне зростання протягом останніх десятиліть, поступово вичерпує свій потенціал. Про це пишуть як економісти, так і публіцисти (Dymek 2026, s. 305-306).

І тут доречно згадати американську економістку Еліс Амсден, яка у своїх порівняльних дослідженнях індустріалізації «пізніх» економік, давно, ще на зламі тисячоліть, наголошувала на важливості не просто залучення іноземних технологій, а й розвитку власних виробничих компетенцій, інженерних знань та здатності опановувати складніші технологічні процеси. Поняття technological learning, на важливості якого вона наголошувала, передбачає здатність підприємств опановувати, адаптувати й удосконалювати технології, запозичені з-за кордону. Без цього країна ризикує залишитися хоч і важливою, але другорядною ланкою глобального виробництва, не отримавши контролю над його найприбутковішими сегментами.

Можливо, головний урок Northvolt для країн Центрально-Східної Європи (якщо вони, звісно, ним не знехтують), полягає у тому, що промисловий прорив не можна проголосити політичним рішенням або просто забезпечити грішми. Він потребує часу, накопиченого досвіду та готовності долати невдачі. Справжнім випробуванням для урядів стане не здатність розпочати гонку за технологічне лідерство, а витримати її темп і дистанцію, не сплутавши амбіції, необхідні для старту, з компетенціями, необхідними для переможного фінішу.

Одне з ключових питань також полягатиме в тому, чи зможуть ці країни перетворити свої підприємства на осередки технологічних і виробничих компетенцій, які залишаться в них навіть після відходу інвестора. Адже промисловий успіх визначається не кількістю відкритих заводів і навіть не обсягами виробленої продукції, а тим, чи здатні вони створювати високу додану вартість, посідати гідне місце у світовому розподілі праці, розвивати власні технології та бренди й зміцнювати економіку в довгостроковій перспективі. Інакше регіон ризикує відтворити знайому модель периферійної індустріалізації, коли промисловий розвиток стає самоціллю, а його успіх вимірюють передусім статистично, або ж з огляду на політичні дивіденди, які він може принести (часом навіть на рівні обіцянки). Йдеться про щось на кшталт економічних експериментів пізньої доби Едварда Ґєрека в Польщі чи Ніколае Чаушеску в Румунії, коли масштабні промислові задуми зрештою обернулися боргами, структурними дисбалансами та витратами, які довелося оплачувати всьому суспільству. 

Тобто небезпека для Центрально-Східної Європи наразі полягає навіть не в тому, що вона не наздожене Захід, а в тому, що вона може наздогнати його саме тоді, коли обидві моделі розвитку (Сходу Заходу і Заходу як такого) вже втратять свою силу. І тоді виявиться, що регіон навчився рухатися за чужою траєкторією, але так і не навчився прокладати власну.